Miten laaditaan lääkehoitosuunnitelma? Osa 5/7: Kehityskohteet
Kehityskohteiden valinnasta kehittämissuunnitelmaan
Emme ole törmänneet vielä missään lääkehoitoprosessiin, joka toimisi täydellisesti. Kehittämisen varaa on kaikilla. Kaikkea ei voi laittaa kuntoon kerralla, joten kehittämistä tehdään usein sykleissä, keskittyen yhteen tai enintään muutamaan asiaan kerrallaan.
Lääkehoitosuunnitelman päivittämisen yhteydessä olisi hyvä tarkastaa, mitä kehitettämistarpeita lääkehoitoprosessissa on. Tuliko edellisessä vaiheessa eli riskien kartoituksen ja riskinhallinnan suunnitelmaa laatiessa esiin jotain, joka pitäisi laittaa kuntoon? Onko jokin aikaisemmin aloitettu kehittämisprojekti valmis vai vaatiiko se vielä työstämistä? Onko omaan toimintaan tai lainsäädäntöön tullut tai tulossa muutoksia, jotka vaativat muutoksia lääkehoitoonkin? Onko sisäisissä tarkastuksissa tai ulkoisessa auditoinnissa tullut esiin jotain, mihin pitäisi tarttua? Mitkä tunnistamanne riskit realisoituvat todennäköisimmin tai mitkä aiheuttavat vakavimmat vaaratilanteet realistoituessaan? Mitkä kehittämiskohteet ovat kaikkein kiireellisimmät? Mitä saisitte kuntoon helposti ja nopeasti ja mikä taas vaatisi pidemmän työstämisen pienemmissä osissa? Lääkehoito on tärkeä osa asiakkaille tarjottavaa hoitoa, mutta ei toki ainoa ja välillä toiminnan kehittämisen painopiste on muualla kuin lääkehoitoprosessissa. Lisäksi on hyvä muistaa, että ihminen pystyy muuttamaan toiminnassaan vain yhtä asiaa kerrallaan.
Joko keksitte, mitä haluatte kehittää? Hyvä. Pelkkä päätös kehittämisestä ei vielä riitä sen toteuttamiseen. Päätös täytyy jalostaa kehittämissuunnitelmaksi, joka sisältää:
1. Keinot eli millä konkreettisilla toimenpiteillä prosessin osaa haluatte kehittää? Pilkkokaa ongelma pienempiin osiin ja aloittakaa sieltä helpoimmasta päästä. Jos toimenpiteen tehokkuuteen tai uuden työkalun käytettävyyteen liittyy epävarmuutta, se kannattaa ensin testata yhdessä tiimissä tai ryhmäkodissa ja jalkauttaa se muihin vasta sitten.
2. Muutoksen mittarit, eli miten voitte seurata muutoksen jalkautumista ja vaikuttavuutta eli muuttuuko toiminta todella ja tuottavatko toimenpiteet niitä tuloksia, joita toivoitte? Entä tapahtuuko niiden lieveilmiönä jotain, mikä vaatisi huomiota ja korjaustoimenpiteitä?
3. Aikataulu ja miten aikataulussa pysyminen varmistetaan (kalenterit, työmääräimet, säännölliset kokoukset jne.)
4. Vastuuhenkilöt ja viestintä vastuuhenkilöiden kesken ja koko henkilöstön kesken.
Riittää, että kirjaatte lääkehoitosuunnitelmaan tämän kehittämissuunnitelmasta pääkohdat. Vastuuhenkilöillä tulee kuitenkin olla käytettävissään kattavampi projektisuunnitelma.
Muutoksia pidetään usein vaikeina, varsinkin jos muutos koskee käytäntöjä eli ihmisten toimintaa. Kukaan ei kuitenkaan vastusta muutosta, jonka kokee tarpeelliseksi. Ylhäältä alas tulevat muutospaineet torjutaan herkemmin kuin alhaalta ylöspäin nousevat muutospaineet. Muutoksia suunnittelemaan ja toteuttamaan kannattaa koota työryhmä, johon osallistuvat johdon lisäksi myös lääkehoitoa toteuttavat lähi- ja sairaanhoitajat eli ideaalitapauksessa se sama ryhmä, joka vastaa lääkehoitosuunnitelmankin laatimisesta ja päivittämisestä. Tämän työryhmän valitsemat muutoskohteet ovat todennäköisemmin sellaisia, jotka suurin osa henkilöstöstä kokee tarpeellisiksi ja työryhmän valitsemat toimenpiteet ovat todennäköisimmin sellaisia, jotka ovat myös mahdollista toteuttaa. Työryhmän jäsenet voivat toimia myös seurata ja tukea muutosta ympärillään lähikollegakunnassaan eli toimia “muutosagentteina”.
Tärkeitä ovat myös muutokseen lisätty seuranta mittareineen sekä viestintä. Henkilöstön on hyvä saada tietää, miksi muutosta tarvitaan, miten muutos on suunniteltu jalkautettavaksi sekä miten tehokkaasti muutoksen jalkauttaminen etenee, mieluiten numeroina. Numerot saadaan seurannassa käytetyillä mittareilla. Muutosinnokkuus kuolee nopeasti, jos alulle laitetaan toistuvasti muutoksia, joista ei alun jälkeen kuulu mitään. Viestinnän on hyvä olla kahdensuuntaista eli henkilöstön on tärkeää myös päästä kertomaan kokemuksistaan. Muutokset menevät harvoin kerralla maaliin ja työryhmän on hyvä saada tietää mahdollisista ongelmista ennen kuin koko muutos kaatuu niihin. Joskus muutos ei olekaan hyväksi, vaan johtaa alkuperäistä suurempiin ongelmiin, jolloin on hyvä vaihtaa suuntaa mahdollisimman nopeasti. Hyvin tyypillistä on myös se, että hyvän alun jälkeen toiminta palaa takaisin vanhaan tuttuun.
Norsukin syödään pala kerrallaan. Hyvin suunniteltu on hyvin tehty. Nämä pätevät myös prosessien kehittämiseen. Seuranta ja viestintä ovat tapoja pitää muutoksen liekki hengissä.
Ensi kerralla suunnittelemme keinot, joilla lääkehoitosuunnitelma ei jää suunnitelmaksi vaan täyttää tehtävänsä toimintaa ohjaavana käsikirjana.